中国“最土”公司：扎根四线个世界第一

  但很多人不知道的是，这里还有一个拿下了制造界多项世界冠军的公司——豪迈，其创始人和领航者是张恭运。

  从一个只有34名员工，负债率96%，总资产100万元的贫困潦倒的小作坊，到如今23000余名员工，拥有轮胎模具、气门芯等多项世界隐形冠军，以及一家200多亿元市值的上市公司（豪迈科技002595），涉及精密数字控制机床、海洋采油装备和精细化工等十余个行业。

  如果说，莫言把“高密东北乡”安放在了世界文学的版图上，那张恭运则是把“高密豪迈”安放在了世界高端制造的版图上。由此，高密可谓实现了文学与制造“两开花”。

  3月初，正和岛《案例探访》再次走进豪迈公司，探寻这个“隐形冠军”成长与逆袭的底层密码。

  结合张恭运在本次活动中的分享及过往资料，我们将豪迈的蝶变之道梳理为常识、创新、人性和共享四个方面，细细品读，其中的一些认知和思考定会对您有所启发。

  在这点上，“经营之神”松下幸之助就有着很透彻的感悟。他解释道，自己成功的秘诀就是顺其自然地去做应该做的事，不勉强、不着急、不在乎表面。

  “没错，下雨了当然得打伞。天下雨，人打伞，这就是我们公司的发展秘诀，既是销售的要领，也是经营的要领。”

  “天下雨，人打伞”。多么简单的几个字，也是人人都知道的常识，但问题是有多少人真的会按照这样的常识常理去办企业，搞经营？

  “能在商界里风生水起的人，没有谁的智商是不在线的，甚至堪称绝顶聪明。但就是这些绝顶聪明的人却一次又一次地犯下许多愚蠢错误。

  比如忽略现实条件，搞“大干快上”；比如热衷于讲“漂亮故事”，总想着先把钱忽悠到手再说；比如把“赌性”视为冒险精神，想着一把“all in”，然后求仁得仁，却忘了赌的前提是谋定而后动。

  于是，我们也一次又一次地发出了“眼见他起高楼，眼见他宴宾客，眼见他楼塌了”的叹息……

  回到豪迈来看，为什么其能稳健经营28年，为什么公司上市十多年来，只分红不融资，且分红是融资的数倍……

  从最初做零星机械加工、鞋模和榨油机等一切与铁有关的东西，到建立轮胎模具、机械加工、铸铁铸钢、海工装备、换热器“五大根据地”，再到如今的精细化工装备、高端数控机床和大型压缩机等新的“增长点”。

  豪迈的业务看起来虽五花八门，极其多元，背后却牢牢贯彻着一个核心主线——安全为王，先试后做。

  在开拓一个新行业、新业务时，豪迈不会把利益最大化作为首要考量，更不是为了抢风口、做多元和做规模，而是凭借生存的本能，以一种最朴素的“试点”策略，来寻找企业的“狡兔三窟”——第二、第三增长曲线。

  比如，豪迈的多元不是盲目地闯入其他领域，而是在既有业务的基础上，组建“尝试小分队”，先期投入少部分资源，分阶段逐步进行市场探索和工艺设备创新。

  饭要一口一口吃，事要一件一件做，路要一步一步走，于企业而言，这同样是最基本的常识常理，是应该遵循的真理与本质。显然，豪迈将其真正贯彻到了企业的经营当中。

  是破釜沉舟、背水一战的故事。人们喜欢听那种不给自己留退路的故事，觉得很勇猛、很震撼、很有冲击力。

  但做企业绝不能搞破釜沉舟、背水一战的事情，决策者更不能做‘不成功便成仁’的赌徒。

  因为公司承担着很多关联者的利益，关乎着上下游许多人的生活和命运，不能因赌性太大而让所有的人去跟着冒险。这是不负责任的。”

  他说：“经济发展不是可以从经济方面来加以解释的现象；而经济——在其本身中没有发展——是被周围世界中的变化在拖着走；为此，发展的原因，它的解释，必须在经济理论所描述的一类事实之外去寻找。”

  “企业家不是一个身份，而是一种创新的状态。总经理并不全是企业家，董事长也并不全是企业家，只有当他在创新的时候，他才是企业家。”

  就是要发动全体员工的智慧，无论是谁，无论身处哪一岗位，只要能把成本降低了、把管理优化了、把产品做得更漂亮了、把不安全的环节做得安全了，都算作创新。

  因为是机械加工厂，难免有些铁屑会散落在路面上，致使经过的车胎时常被扎坏。

  他在送水车下面装了一串磁铁，这样一来，只要送水车路过，地上的铁屑就会被吸起来。

  简而言之，在豪迈，创新并不是一个多么高大上的概念，豪迈更倾向从小处着手，一点一滴的改善，日积月累，以期通过量变达成质变的效果。

  在豪迈，经常提示警醒我们：小心“颠覆式”或“革命式”创新，也许老问题解决了，但新问题很容易冒出来。

  张恭运坦言，从当年贫困潦倒的维修车间，到今天成就了多项世界隐形冠军，豪迈靠的不是某个专利、某种资源或某个特别的机遇，自始至终依靠的是全员参与的创新改善与持续进化。

  豪迈成立之初的30多名员工里，只有张恭运一人是科班出身，剩下的五六个高中生就算是厂里的“知识分子”了，再加上地处乡镇，要想有所进取，唯有依靠员工去改善创新。

  于是，张恭运鼓励大家学习、改善、创新，提倡谁能把过去不好的地方改善了，谁就是能人，谁创新改善多，谁就是高手，“谁优秀，谁骨干，攻坚破难能体现”。

  久而久之，企业内部也形成了一种“有用就是人才，人人皆可成才” “不以学历论英雄”的企业文化。直到今天，豪迈公司的高管中，初中生、技校生、高中生的比例仍有20%以上。

  在张恭运眼中，凡是有价值的事情就都算作创新，没必要把创新的范围限定的太窄。

  “很多企业现在为什么创新不够活跃，一大原因就在于人们总觉得只有那些非同凡响的、颠覆式的改变才叫创新。”

  的确，于创新而言，那些颠覆式、革命性的变化固然耀眼，但对绝大多数大大小小的企业来说，从小处着手改善，让创新人人可为，或许才是真正的进化之道。

  有人可能会说，这道理我懂啊，无论是管理还是经营，我一直都是趋利避害的，但还是会面临各种各样的问题。

  趋利避害没有错，但对管理者和一把手而言，如果对此的理解仅仅停留在字面意义上，那就是大错特错。

  你趋的是谁的利？是自己的利还是员工的利？避的又是谁的害？是自己的害还是员工的害？

  我们常说管理就是管理人性，而要想管理好人性，就必须站在员工的立场上，想一想他们的利与害分别是什么。

  就像《后汉书》中所言：“天下皆知取之为取，而莫知与之为取。”（人们都认为只有从别人那里拿到东西才是获得，却不知道给予别人也是一种获得。）

  来豪迈参访的过程中，很多人的第一感受是，这里好像是上世纪的大国企，有自己的幼儿园、小学、初中、职校、高中，还建了超市、医院、俱乐部和员工住宅，甚至还在筹备养老院的建设。

  在外人看来，这些事情不仅操心费力，与企业经营无关，每年还会支出一大笔运营和管理费用，如果从趋利避害的角度看，怎么也不是一件划得来的事。

  但张恭运有自己的理解，在他看来，这些建设可解决员工的后顾之忧，是企业稳健发展必不可少的。

  还有，在员工奖励方面，只要奖得当事人高兴，周围人热闹，豪迈能奖什么就奖什么。

  比如说，除了常见的奖金之外，还会奖饭票、奖水果、奖旅游、奖体检等等，大奖小奖每年不计其数，还可以重复奖励。

  只要员工做出了创新改善，哪怕只是提出了一个好的建议，也会进行一定的赞赏或奖励。原则也很简单，“赞得及时，奖得高兴”。

  显然，豪迈频繁发奖的背后也是对人性的精准把控，道理很简单，人人都喜欢被鼓励、表扬和肯定，厌恶批评、惩罚和否定。

  尤其是在创新工作上，当事人不仅需要费脑筋，还可能面临失败的风险、他人的嘲讽，无异于一次小小的冒险，如果不宽容失败、鼓励创新，不能在团队中形成良好的氛围，按照“趋利避害”的常识，久而久之，人们就会对创新改善敬而远之。谁都不愿干吃力不讨好的活。企业的创新改善活动便会陷入死寂。

  哪个孩子若表现得好，老师就会在孩子的手上或脸上贴一朵小红花，回家之后，孩子都不舍得撕下来。

  即使奶奶剪再多的小红花，孩子也不会稀罕。只因为老师发的有含金量，那是通过个人的努力才可以获得的。

  还有值得一提的是，豪迈很少设置KPI考核，这背后的逻辑依然是对人性的考量。

  举个最直接的例子，如果唯目标导向、唯KPI治企，那考核以外的事情就很难再让员工关注，毕竟做了也没用，像互助、诚信和创新这些与业绩同样重要却无法写进KPI的事情就会愈发不受重视，最终损害的依然是企业自身。

  再加上未来的市场和环境都难以预测，僵硬的KPI大概率会使团队陷入围着数字跑的内耗之中。

  所以张恭运调侃道：“我一直觉得能搞KPI的领导一般都非同寻常，起码也是半仙级别，因为他们必未卜先知。”

  但坦白说，对绝大多数企业而言，这更像是一个美好却难以落地的愿景，为什么？

  因为其中存在一个近乎难以调和的矛盾，即老板往往更倾向于少花钱，而员工则更希望企业多发钱。

  毕竟，从员工的角度来看，企业不是我的，是老板的。既然利益不能共享，凭什么有难要我共担？

  这方面，豪迈的“三个共同体”理念或许能给企业界提供一些新的思考和启发，我们不妨一一来看：

  首先是利益共同体，即每隔2年豪迈就会吸纳一批优秀骨干员工入股，如今持股员工超过4000人，让奋斗者共享公司发展成果。

  也就是说，只要一个员工符合豪迈股东评价的标准，无论是什么岗位、学历和年龄，都有成为公司股东的机会。

  为什么力出一孔这么难？无非是企业内部有一种无形的观念在阻挠，即你的是你的（老板利益），我的是我的（员工利益）。

  豪迈通过股权机制的建设，持续吸纳优秀骨干员工入股，既让更多的普通员工有了奋斗的劲头，也让员工与企业之间自发地拧成一股绳，毕竟股份就是真金白银，企业做旺盛长久了，大家都有得赚，反之亦然。

  一个细节是，早在豪迈成立之初，张恭运就号召员工入股，他当时就在反复思考一个问题：

  “最好不要把企业办成老板单打独斗的舞台，那样不仅太累，风险也大。最好把企业办成一群人合伙合作、干事创业的平台。

  如果企业没有了绝对的控股者，它就是一个合伙的公司，就会有许许多多操心决策的老板们。

  所以，在豪迈不要小瞧任何一名员工，无论是仓库的保管员，还是厨房切菜的师傅，又或是保卫处的门卫，说不定是身家上百万乃至上千万的股东。

  第二是事业共同体，要让所有的员工都能在企业里找到成就感、责任感和使命感，事业不只是投资者和决策者的事业，也应该是全体员工乐见其成、积极奋斗的事业。

  在张恭运看来，工作不应该仅仅是为了养家糊口那么初级，还应该有收获和快乐，这就要求企业一定给予每一位员工尽可能的尊重和关爱。

  张恭运把两人叫到办公室，先是教育批评了一番，接着提出了一个意想不到的解决办法——“你们俩每人出30块钱，共同去买糖，一起分发给厂里的所有人，这个事干不完不准干活。”

  为什么要发糖？当时，张恭运是这样想的：发糖时，不明情况的人肯定会问——为何发糖？有什么喜事吗？是结婚还是生小孩了……

  这样，在大家呵呵一笑中，两人的关系自然而然得到了缓解，同时也使其他员工引以为戒，还顺带让大伙儿甜蜜了一把。

  “千万别瞧不起自己的员工，总觉得别人家的‘媳妇’好，会是一件很麻烦的事。”

  在豪迈，员工加班、电话和私车公用及差旅费均为自主填写报销，内部超市也无人值守，员工根据价目表自己刷卡付款。

  对外是相同，销售没有提成，采购拒绝回扣，货款约定到账……这也让其合作方感到特别踏实。

  第三是精神共同体，即企业内部要形成共同的价值观。否则，极易引起冲突和摩擦。

  内部通过反复的宣讲和讨论，对普遍的问题形成大概一致的认知，基本做到“物以类聚，人以群分”。

  如何实现这一点呢？张恭运建议向体育的游戏规则学习，提倡什么，就奖赏什么，反对什么，就处罚什么。他举过这样一个例子：

  他说：“凡是古今中外经久不息的游戏，是由于其游戏规则的设计特别符合人性。

  所以，作为一个企业管理者，我觉得要向体育界的各种游戏规则学习，一方面，要使规则符合人性的特点，有趣而好玩；另一方面，要把我们倡导什么、反对什么充足表现出来。”

  观察下来，豪迈公司的蝶变之道其实也让我想到了管理学大师吉姆·柯林斯的那句名言：

  因为去何方必定会顺时而变，比如产品会过时，市场会变化，新的技术会出现，管理时尚来了又去，但一个伟大公司的核心理念作为公司指导方针和创新灵感的来源却经久不衰。

  豪迈公司是谁？它的核心理念是什么？实际上的意思就是张恭运写下的那句创业初衷——“努力把公司建设成我和伙伴们干事创业的理想平台”。

  为了实现这一初衷，为了让大家能在这里更好地干事创业，常识、创新、人性和共享等理念在这儿持续地落地和深化，在历经了28年的积累沉淀之后，才造就了今天这样一家低调务实的“隐形冠军”。

  想来，于企业界而言，如果说从豪迈身上能学到些什么，除了上述外，还有芒格所说的那2个商界最有效的古老法则：

  常识、创新、人性、共享，这几个字眼中，没有一个是新奇炫酷的概念，甚至略显平淡和普通，但就是这样平淡普通的概念，这样几个人人尽知的道理，真正一以贯之做下来的企业，却也是少之又少。

  （特别感谢案例设计与交付部陈帅星、山东大区刘雪，对本文提供的大力帮助。）